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Stratégie & transformationConsidérer l'individu comme point de départ de toute transformation.
Y puiser la force du collectif permet de sécuriser les projets, de garantir leur adoption, et de préserver le capital essentiel à toute organisation : le capital humain. C'est la conviction qui structure chaque mission de Sostène Transition, qu'il s'agisse d'une cession, d'une reprise ou d'une transformation interne.
Une approche structurée et analytique, qui sert à décrypter les dynamiques organisationnelles et à identifier les leviers de continuité. La rigueur stratégique et la sensibilité humaine ne s'opposent pas : elles se renforcent.
Diriger, conseiller, vivre une acquisition, puis en faire un métier.
Marie Pérennès conseille des dirigeants de PME en stratégie et en conduite de transformation. Formée à la stratégie d'entreprise et à la sociologie des organisations, elle a d'abord exercé des responsabilités de direction opérationnelle, puis accompagné des équipes et des PME en transition — cessions, reprises, transformations internes. Sostène Transition, fondée en novembre 2025, est née de ce parcours et d'une conviction : l'individu est le point de départ de toute transformation.
Conseil en stratégie et accompagnement de transformations, auprès de PME
Quinze ans de direction opérationnelle
Une acquisition vécue de l'intérieur, en responsabilité
Formée à la stratégie d'entreprise et à la sociologie des organisations
Executive MBA — CELSA, Sorbonne Université
Marie Pérennès
Fondatrice de Sostène Transition
Son profil LinkedIn →
Sostène Transition ne vient pas d'une étude de marché. Elle vient d'une expérience.
Après quinze ans de direction opérationnelle dans les services numériques — des équipes, des centres de profit, des engagements clients à tenir — Marie Pérennès s'est retrouvée à l'intérieur d'une entreprise rachetée, en responsabilité, pendant toute la transformation qui a suivi l'opération.
De cette place, on voit ce qu'aucun audit ne mesure. Des décisions parfaitement justes sur le papier qui ne passent pas. Des compétences qui s'en vont sans bruit, et qu'on ne remplace pas. L'écart, parfois considérable, entre l'organigramme et la façon dont le travail se fait réellement. Et le temps qu'il faut à une organisation pour se reconstituer quand on a touché sans savoir à quoi on touchait.
Le plus frappant n'était pas la difficulté. C'était qu'elle n'appartenait à personne. Chacun avait fait son travail correctement : les conseils, les avocats, les banquiers, les auditeurs. Personne n'avait pour métier de s'occuper de ce qui se passait après, du côté de l'entreprise elle‑même.
J'ai vu ce qui arrive quand on transforme une entreprise sans avoir compris comment elle fonctionne vraiment. Ce n'est pas un problème de compétence. C'est un problème d'attention.
Marie Pérennès
Restait à savoir si ce cas était isolé. Il ne l'était pas.
Entre février et décembre 2025 : une trentaine d'entretiens qualitatifs auprès de cédants, de repreneurs, de dirigeants post‑acquisition et de salariés ayant vécu une transition ; un audit de l'écosystème français de la transmission ; l'analyse de l'ensemble des textes de loi et des rapports publics parus depuis 2014. Quatre constats reviennent d'un cas à l'autre.
Ce qui fait échouer une transmission est rarement financier
Les causes citées par ceux qui l'ont vécue sont humaines et organisationnelles : une entreprise qui ne fonctionne pas sans son dirigeant, des savoirs que personne n'a écrits, des personnes clés qu'on n'a pas su garder, deux cultures qui ne se rencontrent pas.
La dépendance au dirigeant est le risque le plus coûteux
Elle inquiète l'acquéreur, elle allonge les négociations, elle pèse sur le prix — et surtout elle fragilise l'entreprise au quotidien, vente ou pas. C'est aussi le seul de ces risques qui se traite entièrement en amont.
Les équipes sont le grand impensé
Rarement informées, rarement associées, souvent décisives. Ce sont elles qui détiennent le savoir‑faire, qui tiennent la relation client, et dont le départ coûte le plus cher — dans les mois qui suivent une reprise comme dans les mois qui la précèdent.
Le temps de l'entreprise n'est pas celui de la transaction
L'opération se joue en quelques semaines ; le changement, lui, commence deux ans avant et se termine bien après. C'est sur cette durée‑là que se décide ce que devient l'entreprise.
Écouter avant de proposer, comprendre avant d'agir, structurer pour sécuriser.
Quatre principes de travail, qui décident du déroulement d'une mission bien plus que n'importe quelle méthodologie.
Rendre visible l'invisible
Une organisation fonctionne surtout par ce qui n'est écrit nulle part : les circuits réels de décision, les savoirs détenus par une seule personne, les habitudes qui tiennent la production. C'est ce qu'il faut voir en premier, parce que c'est ce qui casse en premier.
Faire avec, pas pour
Un diagnostic remis puis rangé dans un tiroir n'a jamais transformé personne. Les chantiers se conduisent avec les équipes concernées, qui savent ce qui bloque et qui resteront longtemps après la fin de l'accompagnement.
Humilité active
Entrer dans une entreprise, c'est entrer dans une histoire qu'on ne connaît pas. Cela impose d'observer sans juger, d'écouter le terrain, de croiser les regards — et de ne jamais confondre ce qui paraît illogique de l'extérieur avec ce qui est absurde.
Dire ce qui est
Y compris ce qui dérange : une dépendance qu'un dirigeant ne veut pas voir, un délai irréaliste, un projet de transformation que l'entreprise ne pourra pas absorber. Un accompagnement qui ne dit que ce qui plaît ne sert à rien.
Ce qui nourrit la méthode
Les bonnes pratiques de la transmission publiées par Bpifrance, les travaux de sociologie des organisations — Edgar Schein sur la culture d'entreprise, Renaud Sainsaulieu sur l'identité au travail, l'analyse socio‑anthropologique des organisations — et l'expérience directe du terrain. La méthode de Sostène Transition n'est pas un cadre acheté sous licence : elle s'est construite au croisement de ces lectures et de ce qui a été observé, mission après mission.
« À chaque étape elle m'écoutait, et surtout elle me challengeait en me posant des questions. Une vision extérieure et professionnelle est une aide indispensable pour avancer plus sereinement. »Fondatrice — commerce et marques engagées, avril 2026
Ce qui s'apprend sur le terrain doit circuler.
Une partie de l'activité consiste à transmettre ce savoir à ceux qui forment et accompagnent les dirigeants et les repreneurs.
CELSA — Sorbonne Université
Accompagnement de la promotion Executive MBA sur la transmission d'entreprise, les organisations et la conduite du changement.
Business School Acquisition
Coach auprès des cédants formés et accompagnés par BSA sur leur vente, dans le cadre de leur processus de préparation à la cession.
La Fabrique du Repreneuriat
Module « L'après‑signature : des 100 premiers jours à une reprise réussie ».
Vivement la repriseL'après-signature : ce qui se joue dans les cent premiers jours
Idéal RepriseLire l'organisation réelle d'une PME avant de la transformer
Votre entreprise vous ressemble, et c'est un problème pour sa pérennité
Une entreprise ressemble à son dirigeant : ce que cela signifie pour un repreneur
Financer l'entreprise de demain : commençons par sauver celles d'aujourd'hui
Transmission d'entreprise : deux rapports, une vision
Décryptage : la transmission d'entreprises entre données lacunaires et idées reçues
Cession-reprise d'entreprise : état des lieux d'un marché qui fait parler de lui
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Toutes les ressources →Ce que fait Sostène Transition, et ce qu'elle ne fait pas.
Une transmission engage plusieurs métiers. Savoir où s'arrête le sien évite les malentendus coûteux.
Sostène Transition intervient sur
- La dépendance de l'entreprise à son dirigeant, et sa réduction
- La lecture de l'organisation réelle : circuits, savoirs, personnes clés, culture
- La conduite du changement avec les équipes, avant et après la transmission
- L'accompagnement du dirigeant et du repreneur dans la durée
- Le cadrage, la planification et le pilotage de la mission, avec les experts nécessaires
Sostène Transition n'intervient pas sur
- La valorisation, la mise en vente et la négociation — assurées par les partenaires du réseau
- La recherche et l'évaluation de cibles pour un repreneur
- Le montage juridique et financier de l'opération
- Le BTP et les professions réglementées
Ce que cela donne concrètement, cible par cible : les accompagnements dirigeants et les accompagnements repreneurs.
Un premier échange, sans engagement.
Trente minutes pour comprendre votre situation, ce qui mérite d'être traité en premier, et si Sostène Transition est le bon interlocuteur.
Réponse sous 48 h · contact@sostene-transition.fr · Île‑de‑France et France entière